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OKRだけではうまくいかない?Google社が導入する「CFR」とは

こんにちは。カレイドソリューションズでインターンをしている越前屋彩です。

目標管理の「OKR」が今やホットワードとなっていますが、Google社がOKRと合わせて導入している「CFR」はご存知ですか?
OKRを成功に導く手法として注目されています。

CFRは「Measure what matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法OKR」(ジョン・ドーア、日本経済新聞出版社)で言及されています。

表題からも分かる通り、CFRの理解にはOKRを正しく知ることが必要です。ここでは、OKRについてざっくりと述べた後、本題のCFRに入っていこうと思います。

OKRとは

まずOKRとは、目標(Objectives)と主要な結果(Key Result)の略であり、「会社内のあらゆる組織が、同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営手法」だと「Measure what matters」で説明されています。

さらに、GoogleにOKRを提案したジョン・ドーアは次のように述べています。

目標(O)は、「何を」達成すべきかである。
主要な結果(KR)は、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。また、主要な結果(KR)は、測定可能で検証可能でなければならない。

OKRはシンプルでわかりやすく、大きな目標と日常の行動との乖離が防げる手法として注目が集まり、導入が進んでいます。

しかし、検索エンジンで「OKR」と入れると検索候補に「失敗例」と出てくるように、OKRには大量の失敗事例があるようです。

失敗要因には、

  • 「1年間(四半期)変わらない目標(O)が環境の変化により適切でなくなった」
  • 「主要な成果(KR)の存在が社員の精神的負担になった」
  • 「OKRを評価に絡めないため社員のコミット度が低かった」

等が挙げられています。

CFRはOKRを支援する

そこでCFRがOKRを支援する必要があります。
CFRは、

  • 対話(Conversation)
  • フィードバック(Feedback)
  • 承認(Recognition)

の頭文字を取っていて、年次勤務評定に代わる継続的パフォーマンス管理の実践手段だと「Measure what matters」では説明されています。

ジョン・ドーアは、CFRについて次のように定義しています。

対話(Conversation):パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだでおこなわれる真摯で深みのある意見交換
フィードバック(Feedback):プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション
承認(Recognition):大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝えること

具体的には、対話はパフォーマンス向上を目的とした1on1など、フィードバックは主体を限定しない360°のプロセス評価、承認は「ありがとう」と伝えることです。

上の定義からわかるように、CFRは期中や期末に継続的にすべき支援であり、サイクルとして回していくことで効果を発揮します。
CFRサイクルを定期的に回せていれば、「定めている目標(O)は本当に私たちが目指すべきものか?」を見直したり、社員の精神的負担の除去やモチベーション向上に働きかけたりと、OKRの失敗を防ぎ、成功に導けそうです。

まとめ

昨今注目が集まっているOKRですが、運用の仕方によっては組織にマイナスな影響を与えた事例すらあります。
OKRを機能させるためには、OKRと一緒にCFRサイクルを回すことが重要です。

現場でCFRを行う必要が生まれれば、必然的にマネージャー層に対してCFRサイクルを回すスキルを養成する機会が必要になります。
また、認知度としてはこれからという「CFR」ですが、今後はこちらに目が向けられ、OKRの成功事例が増えるかもしれないと思いました。

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