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リーダーシップとパワハラのダブルバインド-ボスの品格(4)-

パワハラ防止

繰り返しになるが、パワーと影響力は、人を動かすには必須である。パワーが結果として他者に影響を及ぼすことに繋がるが、これらは、リーダーシップの要件に挙げられることも多い。ロバート・チャルディーニの名著「影響力の武器」 では、影響力の原理 を6つに整理している。本書は、セールス・マーケティング分野で著名な書籍であるが、マネジメントでも有効に活用できると言われている。また、古典的なマネジメント論 でも「コントロール」の機能がマネジメントの一機能として挙げられているのはご存知の通りであろう。これらは、「リーダーシップ」であり、発揮することを推奨されている。

しかし、人への影響力の与え方や人をコントロールする方法を突き詰めると、次第に強制性を帯びてしまう。そして、やや乱暴かもしれないが、その強制性への受け手の耐性の程度がハラスメントか否かの境界線 となる。このことからも、どの程度であれば、強制や搾取、操作と感じられるのかという「程度問題」はやはり重要なのだろう。

昨今では、明確な「暴力」に属するかつてのような理性的判断に基づく「体罰」「教育的指導」は減っている。企業で解決が難しいとされるのは、パワハラの当事者間での感じ方の違いなのである。

感じ方の違いは、例えば、目標管理で推奨される「チャレンジングな目標」すらパワハラになりかねない。受け手の認識によっては、④過大な要求になることもあるだろう。逆に、自己効力感が強く、自分にはもっとふさわしい仕事があると思っている受け手にとっては、「定型業務」は⑤過小な要求に映ることもあるだろう。これらは強制性への耐性の程度の話なのである。

「リーダーシップを発揮しろといわれたので、発揮したらパワハラといわれる」というダブルバインド 状態にあるのが上司の直面する現実である。「黙ってないで何とか言え」といわれたので、何かをいったら「口答えするな」「言い訳するな」「その言い方は何だ」といわれてしまっていずれにしても叱られてしまうのがダブルバインド状態だが、リーダーシップの発揮についてもこのような状態に陥っている上司は多いのではないだろうか。これに更に「きちんと指導してくれないのでパワハラです」とまで言われるようになっているそうなので、事態はより深刻である。

パワハラに代表される各種のハラスメントは、ハラスメントを受ける当事者の主観や価値観に拠り、特に程度の大小は「捉え方の問題」になりがちである。こうした問題を解決するには「ゲーム」は向いている。

本コラムは、「ボスの品格」デザイナーズノートからの抜粋です。

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