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COLUMN

その仕事は誰がやるのか。

仕事の成果を高めるには、いくつかの方法があります。

  • 仕事の効率をあげる
  • 仕事の時間を増やす

に大きく分けられるのではないでしょうか。

更に細かくすると、「仕事の効率をあげる」も分けることができます。

  • 作業能力を向上する
  • 仕事の量を減らす

ですね。

時短やワークライフバランスの流れを考えると、仕事の時間を増やす、すなわち残業でなんとかするという方法は時代に逆行しています。このため、仕事の効率を上げるという方法が注目されています。

ところがこのところ、「今忙しいのでできません」と断る社員が増えているようです。

仕事の絶対量を減らすことは、確かに自分は楽になり、その他の業務に割く時間が増えることで効率的に成果を出せるようになります。しかし、断ったその仕事はどこへ行ってしまうのでしょうか?

トヨタでは、運搬のムダといって、付加価値を生み出さない移動をムダと考えるそうですが、実は仕事を断るのも同くムダがうまれています。断った仕事はなくなりません。どこか別なところへ運搬されるのです。

つまり、自分の効率は上がっても、組織全体としては仕事は全く減っていません。むしろ依頼回数が増える分、ムダは増えているともいえます。

また、タイムマネジメント研修などで「やるべきか、やるべきでないかを判断する」と教えていると耳にします。一見、必要なことにも思えますが、若手社員にこれは無意味です。若手社員より判断力のある人が若手社員に「やるべきだから」仕事を頼んでいるのに、断る選択肢はないといってもよいでしょう。

結局、若手社員には業務を効率よくこなすスキルを高めるのがベストの選択なのです。

逆に上司の観点から見てみましょう。仕事はできる人や頼れる人に集まる傾向があります。「この人だからやってくれる」と思うから、仕事が依頼されるのです。このような気持ちで上司が仕事を頼んできたときに、「それはやるべき仕事ですか?」「できません。」といったら、そのときは楽になるかもしれませんが、長期的に見ると、仕事を頼まれにくくなります。

人は仕事の量が質に転化することによっても成長しますから、仕事が頼まれにくくなると言うことは、成長しにくくなるとも言い換えられます。

システムシンキングを勉強すると、「成功には成功を」というシステム原型が登場しますが、これは、はじめは同じレベルだった場合でも、初期の少しの差が「バタフライエフェクト」となって、将来は大きな差になってしまうという考え方です。

こう考えると、若手のうちに「断る」ことを覚えることは、自分の墓穴を掘ることと同じに見えてしまうのです。同じく、自分のAタイム(最も生産性のあがる時間を守る)には仕事をうけない、ABCのランク付けなどの手法の大半は仕事量が限界に来つつあり、かつ依頼する相手が存在するベテラン社員向けのものです。

手法というのは、手法と対象が合致して初めて有効に機能します。対象が違うのに同じ内容の研修をやるケースはよくあります。

繰り返しになりますが、「その仕事は誰がやるのか」は若手社員にとっては考える必要がないことです。「全部自分でやるためにはどうすればよいのか」を日々問い続け、やり方を考えることで、「仕事ができる」状態が生まれるのだと思います。

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