正直なところ、驚きました。研修とは、話を聞くものだという固定観念があると、このような言葉になって表れるのだろうなととても興味深く感じました。

スクール形式にした場合、受講生のマインドセットは「話を聞く」になってしまい、参加しようというマインドセットはできあがりません。

また、会場に入った時点で誰も話していなかったら、その日は話してはいけないんだというマインドセットになります。実は、研修は始まる前から成否が決まっているのではないかと思う時があります。

当社は、音楽をかけてみたり、机の配置を工夫したり、声掛けして時には馬鹿話をしてみたりしながら、研修の開始を待つようにしています。お菓子や飲み物も自由ですし、ネクタイはできる限り研修中に外すようにしています。

「研修が盛り上がらなくてね・・・」とか「うちの受講生は受け身だから・・・」という発言はとても良く伺うのですが、実はそれは他責なのかもしれません。まず、変えられるところを変えてみると、意外に受講生は元気なのかもしれません。

成果を出している個人がもっとモチベーションを上げた状態というのは、正直なところ少し怖いなと思います。すべてがそうだとは思いませんが、成果行動を強化することが必ずしも組織全体の成果につながるとは限らないからです。

むしろ、成果を出している個人にこそ、組織市民行動として、自分の持っているノウハウの共有など、援助的行動をとってもらうべきだという考え方もあります。

正解はない話なのですが、成果行動しか選択肢がないのと、成果行動と組織市民行動を天秤にかけて、成果行動を選ぶというのは全く質が異なります。珍しく断言しますが、組織市民行動が分からないハイパフォーマー集団を成果に方向付けるのは愚策です。

当社がリリースを予定している、組織市民行動と成果行動のバランスを理解するゲームがあります。このゲームは、個人成果だけを追求すると、会社が達成できず、組織市民行動だけを追求すると、個人が成果を出せないというジレンマの中で、周囲の状況や自分に与えられた状況を踏まえて、行動していくゲームです。

「成果を出しているからもっと成果を」だけでなく、「成果を出しているからもっと組織市民行動を」という選択肢があっても良いのではないでしょうか。選択肢の多様性は優秀さの証明であるという人がいます。人の選択肢の多様性をもっと増やしつつも、意思決定できる人財を育成するコンテンツ開発をこれからも進めたいと思います。

開発過程で、ゲームには、定性的ゲームと定量的ゲームがあるのではないかと思いました。言葉として正しいかは分かりませんが、ビジネスゲームには定性・定量の別があるように感じます。

ちなみに、当社の代表的なコンテンツを分類すると、
・定性的ゲーム
　トナリノココロ
　モチベーションマジック
・定量的ゲーム（定量の度合いが高い順に）
　パースペクティブ
　上述の事業承継のゲーム
　シンセサイザー
　アルティメットチョイス
となります。

このコンテンツを比べてみたときに気付いた点としては、
開発工程と売れ方が全く異なるということでした。

定性のゲームは、
・アイデアの秀逸さを賞賛される
・開発が比較的早い
・シーズ発想（作りたいという明確な意図から生まれる）
が特徴です。

定量のゲームは、
・定量性が高くなるほど「良くあるゲーム」になる
・定量性が高くなるほどテストプレイ回数が多くなる
・ニーズ発想（顧客の声から作る）
が特徴です。

時間をかければ誰でも作れそうなのが、定量のゲームで、
時間ではなく発想力に依存するのが定性のゲームかなというのが、
このところ感じるところです。

パースペクティブに至っては、リリース前に１００回以上のテストを行なっています（笑）

売れてから作る定量系のゲームは、作った後も、ニーズに合致すれば自然に売れていくという点でセールス的には良い製品です。逆に啓蒙性の強い定性型のゲームは、作ってから販売先を探すという点で、リスクは高いと言えます。ただ、当社の「ブランド」というものがあるとすれば、それは恐らく定性的ゲームの質・価値から生まれているように思います。このため、結局バランスを見ながら開発計画を立てないといけないのですが、いつも悩まされます。

なんどかモチベーションマジックについて記載していますが、本コンテンツは、モチベーションを上げるものではなく、モチベーションが下がったときに元に戻すことに焦点を当てています。

ただ、以前「研修ニーズは実は短時間なのかも？」に書いたように、このコンテンツは、最短２時間強、最長４．５時間程度のものです。３時間でご利用頂くケースが多いように思います。

実は、モチベーションについて学ぶと分かるのですが、モチベーションは必ずしもその人に起因するものではなく、環境などにも影響されます。ただ、実はモチベーションマジックは、単体では、その人に起因するものにしかリーチすることができません。それ向けに作っているとはいえ、それは弱点の一つでもありました。

それを解消する方法が実はあります。それが、当社の別コンテンツである「トナリノココロ」を併用するというものです。トナリノココロは、「承認」をテーマとしたコンテンツです。相互承認のしっかりした職場はモチベーション問題が起こりにくく、このため、モチベーションマジックとトナリノココロは相性が良いのです。

先日、この２つをアッセンブルして若手社員研修に導入頂いた企業様がありましたが、大成功だったとのことです。ただ、２コンテンツを使うと、コストが２倍になってしまいますので、これをきっかけに２つのコンテンツのパックプランを用意しました。

やはり、できるだけ成果のでる研修を提供して、人の問題だけでなく、組織の問題にもできるだけアプローチできる会社になっていきたいと思います。

以前、「コンテンツには作者の想いが入る」というエントリを書きました。頻繁に使いたがるということはもしかしたら私の想いがあるのかもしれません。なので、なぜこのメカニクスを使ったのを考えてみたいと思いました。

評価のメカニクスとは、「自分の意見を発表し、その意見に対し、投票がなされる」というものです。なぜ、好んでつかうかという理由は、「評価とは主観的なものであり、主観的な評価の集合が場の空気を決めることがあるから」だと思います。といっても分かりにくいですね。少しかみ砕いてみます。

例えば、５人がＡさんの案を評価したとしましょう。この際の評価基準は特に定められない限り５人各々の主観です。ただ、５人も纏まると、その評価は色を帯びてきます。これが「場の空気」です。

例えば、逸脱すると評価されない場の空気であれば、答える側も逸脱を避けるようになるでしょう。面白くないと評価されないのであれば、面白い案を発表するようになります。（合わせられないと「空気が読めない」となります。）

このように良い・悪いという判断基準は、その場の空気によって決まります。心理学に「状況主義」というのがありますが、私は比較的その立場が好きです。結局、誰にとっても正しいことはなくて、正しいか正しくないかは構成員の中で意味付けされていくのです。こういうところにも製作者の意図がでるのだなぁと納得したのでした。

評価システムを設定することで、各自が行動を微調整するようになるというのは、とても面白い現象だと思います。私たちは、自分で何かをしようと思っているときに、いつの間にか制度に何かをさせられているときがあるのですよね。

先日、友人からカエルの解剖の話を聞きました。曰く、カエルの解剖をすると、カエルの体の仕組みは分かるけれども、命は決して戻ってこないとのことでした。

定量化は分解がつきものです。分解すると、部分や要素に目がいってしまいます。論理的には正しいのですが、これは全体を捉えているとは言えません。より大切なのは、要素と要素の繋がりだと思います。要素とは点です。点だけではなく、点と点を結ぶ線を理解することです。

更に言うと、繋がりが理解できているだけでは十分ではないと感じます。それは繋がりだけに注目していては全体が見えないからです。これが物事を面で捉えることではないかと思います。

先日、とある人事さんから「物事を立体的に捉える」という話を繰り返し伺いました。点でも線でも面でもなく、立体とはどういうことか。それは、上記の面に「時間軸」を追加して考えることなのでしょう。

こうした考え方を「シナリオシンキング」という書籍で学んだのですが、自分なりにざっくり解釈すると、

• ロジカルシンキング（要素分解の技術）→点
• システムシンキング（繋がり把握の技術）→線
• オブジェクティブシンキング（自分に取っての全体像把握の技術）→面
• シナリオシンキング（全体像の推移を踏まえた予測の技術）→立体

なのだと思います。

効果測定や定量化というと、工業的な発想で時間当たり生産量の増加とか効率化という表現が随所に登場します。でも、これでは物事を点で見ることにしかなりません。点ではなく、物事をできるだけ高い視点で見られるように心がけていきたいものです。

ビジネスゲームは、一つの見方として「気づき」のツールと位置づけることができます。しかし、手放しで「気づきのツールなので、何に気づくかはわかりません。自分たちで意味は考えるのです。」では、そのビジネスゲームはなかなか売れません。

このため、販売のために「目的」を設定する場合が多いです。下世話なはなしですが、こうしないと企業さんの稟議を通らないということもあります。なので、方便として目的を設定していることがあります。

当社については、「特徴のないゲームは作らない、特徴的なものだけを作る」ことを制約としています（例外：シンセサイザー）ので、ここにはあまり苦労しないのですが、外を見渡すと、以下を特徴としているゲームが多いように思います。

　１．視座が上がる
　２．協働
　３．利益感覚
　４．ＰＤＣＡ
　５．楽しい
がそれです。

ビジネスゲームというのは、ビジネスをテーマにしていて、通常自分が普段経験できない一歩以上上の立場を演じます。そして、制約があるので、チーム対抗になり、そこはチームですから当然協働が生まれます。また、ビジネスの目的は利益であることが多いですから、利益感覚が学べると言いたくなってしまいます。また、ゲームは、作戦・実行・振り返りをくり返すのですから、ＰＤＣＡも学びのポイントになります。また、当然ゲームですから普通につくれば楽しくなります。

この５つのうち３つ以上が前面に出ているビジネスゲームは２つのパターンのどちらかです。
・よく考えられていない。
・数々のゲームを作ってきて、ベーシックに立ち戻った。（当社のシンセサイザーはこれです。）
 

後者であればよいのですが、これまで多くの方から販売してほしいと持ち込まれたビジネスゲームを見ると、残念ながら前者が多いように感じます。
 

製作者のどや顔を見るとあまり全面的に否定もできないですし、頑張った制作物ですので、批判するつもりもそれを変えようというつもりもないのですが、そのようなものを拝見すると、自社を振り返り、「少なくとも、自社のコンテンツは考えられているものを作り続けたい」と考えさせられます。

• ビジネスをテーマに、
• 利益創出を目的に企業同士が対抗する
• 複数非零和有限不確定不完全情報ゲーム

でした。

これはひらたくいうと、

• 複数の企業がいて
• パイの奪い合いではなく各自が利益創出をし（パイの奪い合いは比較的ＰＣと親和性が高いのです。）
• 手数が有限で、
• 運の要素があり、（個人的には運が入るゲームは好きではありませんが、軽く入れています。）
• 相手の状態が完全には分からない

ゲームです。
 
そのフツーさに、ドイツゲームなどに代表されるメカニクスをいくつか盛り込み、形にしたのがシンセサイザーのバージョン１でした。
 

実施してみたところ、満足度も高く、申し分ないのですが、「らしさ」を消して作ったため、やり手としては、どうしても物足りないのです。なので、今回は、「らしさ」を少しいれてみました。


どの辺が、らしさなのかというと、個人的に創業以来ゲーム作りで意識してきたこととして、「個」の自立があります。
 
チーム戦のビジネスゲームは、必ずリーダーが自然発生的に生まれ、その意思決定に乗っかっていれば、考えなくても大丈夫ということが起こります。実際、シンセサイザーでも多少起こってしまいました。（チーム戦は、チーム内での一体感が生まれるのは長所ではあるのですが・・・）

私のこれまで作ったゲームの中では、この現象が起こったのは初めてでした。同時になぜ自分が「フツー」を志向してこなかったのかが明確になりました。

今回、シンセサイザーのバージョン２で実装したのは、この「個」です。チームビルディングを目的としたゲームとしては、「失格」の烙印を押されるかもしれませんが、チーム対抗でありながら、チームの中で優劣がつくという、ジレンマを導入しました。

 

次に、今回の大きな変更点としては、「政治」です。政治と言っても、別に政治色があるわけではないのですが、インタラクションを増すために、政治の要素をいれました。

 ルイージの法則というゲームにおけるフレームワークがあります。ルイージとは。。。

• ルール
• インタラクション
• ジレンマ

の略です。

シンセサイザーバージョン１には、インタラクションが足らなかったように思います。「インタラクション」というと、チーム間で攻撃をすることを思い浮かべる人も多いようなのですが、直接攻撃は、「イマドキ」のインタラクションではありません。イマドキのインタラクションは、真綿でクビをしめるのです。どういうことかというと、外堀を固めて、相手が不利になるようにするのですね。実際の企業活動も今はこんな感じになっていると思います。（その点で、戦争のメタファで経営を語るのは今や時代遅れなのかもしれません。）このインタラクション実現のために、例えば、トップを縛るために、下位チームが団結して累進課税を導入するなどができるようになっています。

このように色々と変更を加えたものがver2です。ver2は、２度実施した結果、面白いことが分かりました。今回の改変で分かったことは、一体感がないことでver1と比べて満足度が低くでることです。（ゲームなので、それでも一般研修よりも遙かに満足度は高いですが。）ただし、個が全面に出る分、学びや手持ちぶさた感は薄くなるようです。組織としての利益と個人としての利益のトレードオフには、明確な答はありません。このため、もやもや感も高いように思います。私は、もやもや感を重視しますが、どちらを重視するかは、先日「モチベーションマジック（３）仕事の現実を理解するために」で書いたように企業の風土によるのではないかとつくづく感じました。

このシンセサイザーver2も、近日公式にリリースしますので、少しお待ちいただければと思います。また、シンセサイザーは、４月末～５月上旬にかけて、新入社員研修の公開コースとして実施される予定です。

当社が作るコンテンツは、コロンブスの卵的なものが多く、模倣されやすいため、多少の対策が必要です。しかし、特許では保護できません。なので、一つの対処法として、「イノベーションの占有可能性」を読み解いてみました。

イノベーションの占有可能性とは、

1. パテント・知財
2. 補完資源・補完技術
3. 技術の性質・性格
4. リードタイム

で構成されます。

まず、当社のサービスは、記載した通り、パテント（特許）で守れるのが理想的ですが、守るのは難しそうです。

次に、補完資源・補完技術。これは、非コアのサービス、つまり、提供スピードや衛生面とかの付帯サービスや付帯技術のことです。ここはかなり力を入れているつもりですので、自信があります。ただ、その分工数がかかるので、採算性という観点からは？です。

次に技術の性質・性格。暗黙知的な技術。当社には自分たちでは気付きませんでしたが、実は要素技術を沢山持っていることが分かりました。例えば、先日リリースしたパラダイスというゲームは、言葉の使い方、カードのUI、カードをゲーム中に使用するための価格設定など、こだわりぬいて作っている。そして複数回・長期間にわたるテストプレイのデータから得られた実施上の注意点なども、実は要素技術なのではないかと思います。

最後にリードタイム。これは模倣する側が模倣し始めてからサービスリリースするまでの時間です。真似する側が作り始めてから市場投入するまでに先行者利益を全て得てしまえば、イノベーションの占有可能性は高いといえるのですが、当社は薄く広くのビジネスですので、中々大変そうです。

こうして４つの要素を検討してみると、ある意味で自社の強み・弱みが見えてきます。当社の強みは非コア部分のサービス、弱みはやはり営業力だと感じます。良い製品を作っても、製品を認知させる方法がないので、ここを今後検討していきたいと思います。

最後に告知になってしまいますが、上記の告知について思うところがあり、今春は、ＨＲプロ様のＨＲサミット、日経ＢＰ様のヒューマンキャピタル２０１２に展示で出展することにしました。それに合わせて、ホームページのリニューアルも予定しておりますので、是非楽しみにしていてください。

ところが、お客さまから創造的なアイデアを頂きました。それがタイトルに書いてある「仕事の現実を理解するため」の活用です。

新入社員は、仕事の厳しさを知りません。厳しさを予期しない状態で現場配属になると、理想と現実のギャップ（＝リアリティギャップ）を感じてしまいます。この解消にモチベーションマジックを使いたいというのです。

例えば、モチベーションマジックのカードに現場の困難な状況を書いたカード（※モチベーションマジックはカードの企業別カスタマイズが可能です。）を配布し、気持ちの切り替え方を考えるワークをやっておけば、リアリティギャップの予防接種的な機能が持たせられるというのです。この観点はありませんでした。

逆に、このお話しを他社さんにしたところ、「意気揚々と入社してくる社員に暗いイメージを与えたくない」というご意見を頂きました。どちらも正しく、間違っていません。会社の考え方によって、用途が変わる一例かなと感じました。

１つ目は、美容室モデルです。美容室は特徴的な課金システムをいくつも持っています。私が通っている美容室の話をします。その美容院に初めて訪問した際には、スタイリストさんにカットして頂きました。私はあまりころころと美容室を変えないのですが、少しすると、○○スタイリスト、トップスタイリスト、ディレクターと、技術者のポジションがあがっていきました。それに伴い、カット料金が上がるのです。

これが秀逸だと思います。仕事の熟練に対して、対価がどんどん上がる（時に説明もない）。

BtoBですと、社員がやろうが、社長がやろうが、仕事に値付けされていることが多いので、何も変わらなかったりします。でも、その場合、当然需給バランスが崩れます。同じ値段だったら、社員により社長にやってもらいたいと思うのは自然です。このため、仕事の集中が起こるのですね。そうなると、下に仕事がこなくなり、下が成長できる場を得られなくなります。また、上に仕事が集中するので、高いお金をだしても、時間の制約からお客さまも良いサービスを受けにくくなります。

これを解消する仕組みとしてこの美容室モデルはとてもすばらしい。

私たちは開発業務が多いので、内部的に管理会計を行なう際や、人が増えたときのお客さまへの工数提示にはこのモデルを導入してもよいのではないかと思います。

２つ目は、富山の薬売りモデルです。当社は、企業さんが研修を持続的に提供できる体制作りの支援を目指して活動しています。ある種の安全装置として自社を考えている面もあります。

富山の薬売りは、買い手が病気のときに、置き薬の中から薬を使い、減っていたら課金するというモデルです。これもある種の安全装置です。また、更にいうと、「在庫コスト」がかからないのも秀逸です。

当社は、ビジネスゲームの在庫を回転させるレンタル業でもありますので、コンテンツの量的増加に伴い、どんどん倉庫スペースが必要になってきます。富山の薬売りモデルは、在庫を外に置くという点でとても面白いと思います。

研修コンテンツは全てお客さんに預け、「好きなものを使って良い」とお伝えし、利用頂いた分だけ課金するというモデルも少し面白いと思いました。当社にとっても、お客さまにとっても幸せなことなので、すばらしいと思いますし、使わなければ返却すればよいので、購入してシェルフウェアになってしまう危惧もなく、営業側としても随時お客さんに会うきっかけもでき、問題解決のサポートができそうです。

３つ目は、送りつけモデルです。マニア向け商品などで実在するモデルです。会員に対して、月額○○円の料金で、最新の商品を送付します。買い手にとっては、最新の商品が安く（内容はバイヤーのセレクトに依存）手に入り、売り手にとっては、感度の高いお客さんの反応が早期に分かり、クチコミが期待できるのと、同じものを大量購入できるので、仕入コストが抑えられるというメリットがあります。

当社はこのところ、「顧問契約をしてほしい」というお話しを頂くのですが、何の物品の提供もせず、顧問というのは気が引けます。なので、このモデルにご参加頂くことを以て顧問契約とするのは「アリ」だなと思いました。

身近なモデルでも、自社に適用すると、意外な発見が多々あることがあります。特に、どんなモデルでも、売り手にとってだけハッピーなモデルはうまくいきません。でも、上記の３つは、双方にとってフェアでハッピーなモデルだと思うのです。

ゲームデザインというと、ゲームの作り方と思われがちですが、実は、ゲームをデザインする活動を通じて、「企画の立て方」「メンタルモデルの洗い出し」など、さまざまなことができます。更に裏のメッセージは「システム」の理解でした。ある意味、システムシンキングの言葉を使わないシステムシンキング研修だったといっても良いのではないかと思います。

まずは、ゲームデザインの作り手への効果、利用者への効果をあえて「難しく」お話しし、よくわからないという印象を持ってもらった上で、アイスブレイク「ムチャブレイク」を実施。

場が打ち解けたところで、

・ゲームとは
・ゲームデザインの前にそもそも「企画」とは
・ゲームデザインのプロセス
など、総論的な講義を行い、その後各論として、
・ニーズ発想：当社の開発事例
・シーズ発想：
　・ゲーム理論の知見から
　・アナログゲームの知見から
　・発想技法の知見から
を行いました。

ニーズはそこら中に落ちていてもシーズは中々ノウハウ化されていないのです。特に当社で隔週で開催されている「アナログゲーミング研究会」などで研究しているアナログゲームについての知見をシーズとして紹介するという部分は中々ないのではないかと思いました。

ゲーム理論の知見を使い、「将棋」のルールを作りかえるというワークをやってみました。１名将棋のルールをご存じない方がいたのが反省です。

続けて、当社の最も原始的なゲームである「コーヒーブレイク」を実施しました。実施後に、受講生に意味づけしてもらい、こちらから種明かしと開発裏話を公開するという仕立てです。

本ゲームを実施した後は、いよいよゲームのイメージももて、ゲームについての前提も整理できたので、実際にゲームを作るというところをやってみました。（といっても、一日で完成はできないので、企画部分のみですが。）

ワークは大きく二つ。

１つ目の「じゃんけんのルールをつくる」では、ルール作りのテンプレートを通じて、前提を洗い出すことを学習しました。一言も触れませんでしたが、メンタルモデルについてわかるワークです。じゃんけんのルールというとシンプルに見えますが、「同時」「片手」「あいこの処理」「手の形」など多くのものが抜け漏れてしまいます。１０個のチェックポイントを作って、得点システムを付けて楽しめるようにしたててみました。

２つ目のワークは、自分の仕事をゲームにするワークです。自分の仕事をゲームとみたて、上記のルールのテンプレに従い、ゲーム化します。事前情報として、キオスクの店員の仕事をゲームに見立てた場合の「変数」と「制約」の考え方。運送会社の社員の仕事をゲームにした場合に、自分が見る範囲によってさまざまなシステムが動いていることを説明しました。

これによって、各自がスムーズに、自分の仕事の概要・勝利条件・終了条件・変数（意思決定項目）・制約・ジレンマ・インタラクションを考えることができていました。

自分の仕事の仕組みは、日常生活ではほとんど考えることがありません。ゲームにする際には、複雑な現実を思い切りよく削いでシンプルにします。その際に構造がすっきりし、今すべきことの見通しが良くなるのです。また、何よりアイデアを出す行為自体の楽しさが、参加者の満足を引き出してくれました。

最後に冒頭の分からない「システム」という話を再掲しました。ここでのみなさんの反応は、「なるほど」といううなづきでした。あの小難しい概念が分かってもらえて、とても嬉しいと思います。

最後は、メッセージをお伝えしました。簡単にいうと「ゲームを通じて人も組織も幸せに」ということです。

これは、大事なんですよね。「幸せ」。

何より、「研修として売れる」とおっしゃっていただいたことは私の「幸せ」かなと思います。また、機会があれば、よりブラッシュアップしたものを実施してみたいなと

研修のターゲットをどこに据えるか次第ですが、知識レベルを合わせる理由が平準化によるターゲットの明確化であれば、事前課題はやらない方がよいのではないかと考えています。

事前課題にどれだけ真剣に取り組むかは、かなり意欲の高さと比例するところがあります。これまで勉強してこなかった人は、そのテーマについて意欲が低いからだと思います。また、内容に関する理解度が高い程、事前課題の理解度も高くなります。

上記はどこまで正しいかわかりませんが、上記が正しいとすると、事前課題を与えると、むしろクラス内の上下の差は開くのではないかと思います。

例えば、財務研修ですと、そもそも財務に興味がある人は、熱心に課題をやりそうですが、そうでない人は、手を抜きそうです。また、財務に関して少し知識がある人が事前課題に例えば本を読む場合と、全く知識のない人が事前課題に本を読む場合では、理解度にかなり差がつくのではないかと思います。

こういうお話をすると、「やはり平準化ではなく、底上げだ」というお話になることがあります。となると、冒頭の受講者のターゲットを明確するというお話は実現できなくなってしまうんですよね。難しいものです。

では、どういう時に事前課題が必要なのかというと、研修を受講してもらう上で最低限必要な知識項目があり、それが明確なときかなと思うのです。

当社は第５期を迎えることとなりました。

少し遅くなってしまいましたが、年始ということで、昨年の活動の振り返りと今年の活動の予定を一旦整理してみることとします。

昨年の活動を振り返って

４期目ということと、コンテンツが色々と揃ってきたこともあり、昨年は新しい３カ年計画の１年目という位置づけの年でした。

昨年立てた計画の振り返り

• 勉強会の開催：以下の勉強会を開催しました。
  • 　　　　　　　　　　2011/1-3定量分析勉強会
  • 2011/4プラットフォーム戦略勉強会
  • 2011/1-アナログゲーミング研究会
•  昨年開発したゲーム群のプレスリリース：以下のコンテンツをリリースしました。
  • シンセサイザー
  • モチベーションマジック（サンケイビジネスアイに掲載されました）
  • ムチャブレイク
  • シンセサイザー：version2
  • コーヒーブレイク：管理会計版
  • トナリノココロ：3テーブル版
• 社員採用
  • 紆余曲折はありましたが、心強いメンバーに加入頂きました。
• コンテンツの世界展開
  • トナリノココロの中国語化
  • 財務系のコンテンツが各国語化
• プロデュース業へのシフト：個人的ミッションですが、形になりました。
  • 代理店営業ゲームの開発
• 書籍の出版
  • こちらについては未着手ですが、そろそろ書きたいことが整理できてきたので、そろそろです。
• アライアンスの強化
  • こちらは、カレイドソリューションズで実施するのではなく、別会社として実施することにしました。そのための新会社「マイラーニング株式会社」を１２月６日に設立しました。
• ついに「フリー」に乗り出す
  • 年始の体験会で、「ヨシノミクス」をフリーで配布します。
  • 体験会でゲームの優勝賞品に「ムチャブレイク」を配布しました。
  • 一般配布は、もう少し先になりそうです。
•     分社化
  • 上述の「マイラーニング株式会社」を１２月６日に設立しました。
  • 今後、部分的に頂いていた弊社への出講依頼、採用の案件、コンテンツ開発の案件は、マイラーニング株式会社にシフトする予定です。
• 財務分析ゲーム（パースペクティブの続編）の開発
  • 財務分析のコンテンツ開発を行ないましたが、ゲームにはしませんでした。ゲーム部分は、残タスクとして残しています。

以上が、昨年の目標に対する結果です。昨年内に終わらせるというつもりがないものが大半でしたが、図らずも大半を終えられてしまったので、少し驚いています。

取り組み

今年は、色々な発展的活動が出来ました。

• 上期は時間を割いて大学で意思決定科学・ゲーム理論・情報の経済学・管理会計について学習を行ないました。また、アイデアプラントの石井さんとラーニングプロセスの矢吹さんの主催する「アイデア創発ワークショップ」に参加し、アイデア発想の技法について学びました。
• 東京大学のゲーミング研究会の皆様と、"Game×Learning×job"を開催し、弊社"para-dice"が利用され、メディアにも取り上げられるなど大盛況でした。
• シンメトリージャパンの木田さんの主催する「マネー・カレッジ」に弊社の「コーヒーブレイク」と「パースペクティブ」が正式採用され、多くの方々に広がる場が増えました。
• 早稲田大学の福山佑樹さんと組織市民行動ゲーム「もそドラ（仮称）」を開発し、ワークショップを実施。また、その内容は論文となり、人材育成学会で発表されました。また、その論文には私が共同研究者としてクレジットされると同時に東京大学の中原淳准教授にも共同研究者として参画頂きました。
• 研修業界で最高水準の全額返金制度を開始しました。これは、研修業界に風穴を開けられる取り組みだと思います。
• タイワハウスの対話の学校にて、弊社コンテンツが採用され、定期的にゲームが実施されることとなりました。
• メンバーへのコンテンツ体験の場の提供の意味もあり、体験会をかなり無理して実施しています。体験会では、冒頭に解説をいれるのですが、この解説を整理することで、弊社の各コンテンツと社会的意義が整理されてきました。

反省

もちろんうまくいったことばかりではありません。大きく分けて４つの失敗がありました。

まずは、採用の失敗です。弊社は毎年開発案件が入ってしまうと、営業活動がストップする環境にあり、一昨年は１年間全てを開発に費やしたために今年は採用活動を最重要のミッションとしておりました。４月に採用したメンバーが諸般の事情により、繁忙期を目前に予期せぬ離脱をしてしまったため、今年も昨年と同じく繁忙期に営業活動ができず、経営計画が１年遅れることとなり、同時に売上面でも大きな影響がありました。ただ、年末に強力なメンバーに参画してもらい、来年は大きく飛躍できそうな感じがしています。

次に、上期は、インプットと挑戦的な案件を実施する期間とし、いくつか手弁当で開発を請けようと思ったのですが、その開発が繁忙期に重なってしまい、マンパワーが足らず、いくつもお仕事をお断りすることになってしまいました。こちらも売上面で大きな影響があったと思っています。ただ、これまで工数想定が甘かったことがわかり、長期間のテストが必要な案件の性質が明確になったので、非常に良い経験となりました。

３つ目に、上記の案件に手間取っていたために、同時進行だった関係の取れているお客さまとのお仕事で仕様の詰めが甘く、結果として、双方に負担のかかる結果となってしまいました。最終的には、エンドユーザー及びお客さまにとって大満足の結果となりましたが、当社としては大きな不満が残る結果となりました。一にも二にも仕様だと考えていたにも関わらず、そこを甘く見ていたのは自分の甘えだったと反省です。

最後に、何も起こっている訳ではないのですが、顧客の担当交代と共に、大きく疎遠になることが起こってます。これもひとえにマンパワーの不足が原因でした。

今年は、人材強化が最重要課題だったので、その失敗・遅れがかなり大きく影響したと思っています。

また、パッケージコンテンツは、結局のところ、開発案件ドリブンで進むことが多いので、開発案件を定期的に受注しないとパッケージの開発も進みにくいことが分かりました。

ざっとこんなところです。長くなってしまいましたので、今年の抱負等については、後日更新いたします。

なんとなく感覚では分かるのですが、具体的に、利益意識を持つと、具体的にどういう行動になって表れるのかと問われると、どうにもよく分かりません。

このため、あくまで1つの考え方ですが、「利益意識」を分解して考えました。

利益を意識するためには、まず、利益という概念を明確にする必要があります。利益は、「売上ー費用」で表されます。

このため、売上と費用を同時に意識することが利益意識といえると思います。とすると、売上意識とコスト意識と言い換えられそうですが、これも上述のように釈然としません。

このため、もう少し分解して考えて見ました。

まず、費用は、管理会計的には変動費と固定費の和です。なので、変動費と固定費を意識するといえれば、大分行動が見えやすくなりました。

次に、売上ですが、これについては、何通りも分解方法がありますが、もっとも簡単なのは、単価×販売数かなと思います。なので、販売価格を意識することと、数を売ることを意識することが、売上意識なのではないかと考えました。（別に、マーケットサイズ×自社のシェアでも何でもよいです。）

この考え方から、利益意識を持たせるビジネスゲームを作ったことがあります。それが、「コーヒーブレイク」です。

コーヒーブレイクは、客単価が市場によって多少変動し、販売数は、一定時間の中で回転数を上げることによって得られるゲームです。商談には変動費を伴い、損益計算時には固定費がかかってきます。

このように分解すると、簡単にゲームができてしまうことがあり、同時に「利益意識」のような漠としたテーマにも対応できるシンプルなゲームができることがあります。

ＰＳ．シンプルすぎて、体験会などはやっていなかったのですが、１月末についにこのコンテンツの体験会を実施する予定です！

ここまでは、よくある話なのですが、体験会を行う際に面白いことがおきることがあります。

ビジネスゲームを実際に体験した方が、
「これは、財務も学べるけれども、学んでいるのは、『ビジネス』だ」
と仰ることがあります。

これは、体験学習を行う時に意識しておくべきことかなと思うのです。
体験学習を語るときによく言われる言葉があります。
それは、「○○のフレーバーで経営を学ぶ」です。

どういうことかというと、体験学習で学びのポイントとして強調されている部分は、あくまでも全体の中で、特徴的なラーニングポイントにすぎず、実は、それ以外にも非常に多様な気づきがあるのです。
これが、フレーバーといわれる所以です。

なので、買い手は、メインの部分だけを学ぶのではないこと、販売上の理由で打ち出している点があるのがフツーだということ、は意識しておく必要があるなぁと思います。

--------ここから---------

ゲーム案をあれこれ考えているときに、
「自分はどうやって、アイデアを紡ぎだしているんだろう」
とふと思いました。

自分の思考のプロセスは、
捨象して、抽象化して、肉づけ（潤色）する
というやり方が一番合っています。

といっても、わかりにくいと思いますので、少し具体的な例を使って説明します。

最近、豚インフルエンザで一躍有名になった「パンデミック」。これを扱った「パンデミック」という米国のボードゲームがあります。

内容は以下。

パンデミックとは、伝染病や感染症が世界中に流行することを表す用語。
このゲームは、世界中に拡大しようとする感染症の根絶を目的とし、プレイヤー同士が協力し合って、4種類の病原菌すべてのワクチンを発見するという、多人数協力型ゲームだ。
プレイヤーはそれぞれ別々の特殊技能を持った科学者や医者となり、世界の各都市に研究施設を建設し、4種類存在する感染症の治療を行って病原菌の拡大を防ぎながら、ワクチンの研究を進めていく。プレイヤーにできることは、世界の各都市を移動し、研究施設を作り、そこで治療をし、情報交換をしながら、治療薬を発見すること。しかし毎ターン世界のどこかで感染症が発症し、ちょっと手を抜くとたちまち病原菌は広がり、世界各地でアウトブレイク（拡散）が発生し、 ゲームオーバーとなってしまう。病原菌が勝つか、それとも人類（プレイヤーのチーム）が勝つか？勝つためにはプレイヤー間の協力体制が不可欠。病原菌が世界中に拡散していく恐怖に対する、切迫感、無力感、絶望感を味わえる快作だ。

出典：ホビージャパンウェブサイト

このゲームから、パンデミックという具体性の強い要素を捨象し、抽象化すると、以下のようになります。

まず、設定から。

• 複数の場所がある
• 参加者は能力を持っている
• 場所はまとまると地域となる
• 地域には特有の問題がある
• 問題はランダムに各地に発生する
• 問題は限界をこえると他の場所に波及する
• たまに大問題が発生する
• 大問題が発生すると、普通の問題の発生率があがる

参加者は以下のことができます。

• 隣の場所に移動する
• 特定の場所に移動する
• 問題を解決する
• 問題を根治するための準備をする
• 全力で問題を根治する
• 他人と情報交換する

職能には以下のようなものがあります。

• 早く移動させるひと
• 早く準備ができるひと
• 対症療法なら支店の問題をまるごと解決できる人
• 少ない情報で根治できるひと
• 特殊な情報を他者に提供できるひと

勝利条件は以下のとおりです。

• 根治する方法を全部見つける。

敗北条件は以下のとおりです。

• 問題が他の場所へ８回波及する
• その地域中に問題が蔓延してしまう

と、このようなゲームです。

これに潤色をします。潤色するときには、自分で考えると自分の枠を超えた発想がでてこないので、よくアマゾンの書籍のカテゴリを見ながら考えます。アマゾンの書籍のカテゴリは以下のようなものがあります。

• 文学・評論
• 人文・思想
• 社会・政治・法律
• 歴史・地理
• 投資・金融・会社経営
• 科学・テクノロジー
• 医学・薬学
• コンピューター・インターネット
• アート・建築・デザイン
• 実用・スポーツ・ホビー
• 暮らし・健康・子育て
• 旅行
• エンタメ・音楽

なんてのがあります。これをにらみながら、唸っていると、

• 各地で勃興する新興勢力を鎮圧するローマ帝国系のゲーム 
• 数多く立ち上がるベンチャー企業の圧力に負けないように戦う大企業ゲーム
• 体内で発生する癌細胞をつぶすゲーム
• 幼稚園で続発するモンスターペアレントを退治するゲーム

なんてのが浮かんできます。これにちょっと捻りを加えて、退治するのではなく、活用するゲームとかにすると、

• 数多く発生する新人アーティストから、有望なものを見つけて育てるゲーム

とか、こんどは、何かが増えていくのではなく、減っていくようにすると、

• 刻一刻と劣化する文化財に修復作業を施して文化を守るゲーム

とかが発想されてきます。 （くだらない案ばかりといわれてしまうかもしれませんが・・・）

このアイデアを思いつく力のことを「着想力」といいます。このアイデアが出てくることを、内田和成さんは、「スパーク」するといっていたり、フランツ・ヨハンソンは「メディチ・エフェクト」といっていたり、茂木健一郎さんは、「アハ！体験」といっていたりしますが、結局、何かと何かがぶつかったときにアイデアって生まれるんですよね。

誰かと話していて新しいアイデアが浮かぶというのも、人為的にアイデアが浮かぶ場があるからでしょうし、一晩寝たらアイデアがわいたというのも、頭の中できっと何かと何かが結びついたんだと思うんです。私は、時間的制約のせいで自然発生的にアイデアがでる（「降りてくる」とかいいますね）のを待てないことが多いので、自分ひとりでもアイデアがでるように上述のような工夫をしていたということがわかりました。

たまに、こんな風に自分のやってることを振り返るといい気づきになります。でも、このやり方は、自分だけで再現性がないので、誰であってもアイデアを発想を学ばなければなりません。２０１１年はアイデアの出し方について考える年にしたいですね。

--------ここまで---------

うーん、自分が過去にかんがえていたことって、着実に実行に移されていてとても面白いですね。２０１１年は、アイデアの出し方について学ぶことになりました。今、問題だ、課題だと思っていることを書き残しておくと、あとでとても活きます。「過去の自分との対話」は大切ですね。

彼らの貪欲さと知識量を見ると、研修で「知識付与」を行うのは、ナンセンスに見えてきます。では、彼らにとって研修で与えてほしいのは一体何か。思うに、彼らが求めているのは、経験を積む「場」なのではないでしょうか。

彼らの一つの特徴は、インスタントに学べる手段が世の中にあふれている時代に育ったことだと感じます。このため、長時間かかることや、簡単に学べることをあえて難しく語るようなコンテンツには、抵抗を感じるのではないかと思います。

このあたりの変化を世の中も分かってきているので、かつて研修提供者の論理として「当たり前」だった、「研修は２日ないと効果がない、学べない」という売り文句は、通用しなくなりつつあります。「効率」を考えて、「２日かかっていた内容が３時間で学べる」方が、インパクトが大きいのです。当社のコンテンツは、数時間のものもあるのですが、もしかしたらこのあたりに働きかけることができているために、細々と食べられているのかもしれません。

この先、研修はどうなっていくのかを考える機会がありました。繰り返しになりますが、意欲ある若手は、「知識」は早期に身に着けて、高い職業能力を持っていて、「場」を求めています。ところが、「場」においては、かならずしもその持ち前の力が発揮しきれていないことがあります。

なぜ知識や能力があっても、「場」において持ち前の力が必ずしも発揮されないことがあるのか？よく、「行動化」できないからだという説明を受けることがありますが、「行動化」だけではないと感じました。思うに、私が考えたのは、「アイデアの発想力」です。知識や能力はあっても、その活用方法が発想できないために、成果の出る方向に能力を使えないことがあるのです。

これは例えば、メーカーの方との商談時によくうかがう、「ニーズとシーズの関連付けの力」とも類似しています。シーズとして知識を豊富に持っていても、現場のニーズと結び付けるための発想がでず、知識が活きないのです。

こんなことを考えていると、そういえば、最近「発想」や「創造」をテーマにした会社がいつの間にか私の周りに増えてきていることに気が付きました。先人が取り組んできた、知識をインスタントに身に着けられる環境。そして、今、多くの方々と共に私も取り組んでいる、それを発揮できる場の提供。そして、そこ先には、もしかしたらアイデア発想の技法を身に着ける場の提供があるのかもしれません。

今後は、自分のあり方として、「アイデア」という方向に強く目を向ける必要を強く感じています。

それは。。。当社の財務ゲーム「パースペクティブ」でした。

このコンテンツが面白いといわれるのは、単純に知的に刺激があるということもありますが、もう一つ別な理由がありそうだったので、その点について少し書きたいと思います。

ゲームは、意思決定（インプット）と結果（アウトプット）が繰り返されるのが通例です。ただ、その形式には、代表的な３つの類型があると考えています。

１．同時進行ゲーム

各参加者が決定した意思決定が同時に公開され、結果となって表れます。

例）じゃんけん・大貧民

２．交互進行ゲーム

各参加者は相手の意思決定を受けて、次の意思決定を行い、都度、結果が発表されます。

ただし、待ち時間が長いので、グループ対抗が難しく、テーブル内完結になることが多い。

例）将棋・チェス・野球

３．リアルタイムゲーム

「時間」の制約の中、各参加者は繰り返し意思決定を行います。

リアルタイムゲームでは、時間内に意思決定を行い、即時に結果が得られ、その結果を踏まえ、意思決定を更に行うか、やめるかが選択できます。

ロジェ・カイヨワの「遊びと人間」に登場する遊びの４つの要素のうち、「眩暈（イリンクス）」が得られるのは、このリアルタイムゲームです。

この「眩暈（イリンクス）」の要素が強めにでているゲームは、当社だと、「パースペクティブ」と「コーヒーブレイク」だけなのですが、そういえば、どちらもとても評判がよく、周囲を見渡してみると、有名なビジネスゲームはリアルタイムゲームであることが多いのです。

このリアルタイムゲーム性がパースペクティブにはとりいれられていて、時間内に何度も財務諸表を作り直すのです。これが、マニアックだけど面白いのです。

なので、ゲームがつまらないと思ったときには、「リアルタイムゲームにできないか」を問うと、突破できるときもあるかもしれません。

付記）パースペクティブは、普通の研修とはフォーカスしている部分が異なります。ゲームの主体は通常は、意思決定なのですが、このゲームでは、意思決定を主体とするのではなく、意思決定結果を財務諸表に落とし込むプロセスと、「完成させたい」「負けたくないのでよりよくしたい」というい欲求に働きかけている面もあります。この点も影響して「面白さ」が高いのかもしれません。

弊社の例でいうと、トラブル対応のスクリプトをゲームを通じて理解する「トラブルシューター」、気持ちの切り替え方をゲームを通じて習慣化する「モチベーションマジック」、財務諸表のつながりをゲームを通じて把握する「パースペクティブ」などが反復訓練系のビジネスゲームです。

弊社では、「総合満足度」「面白さ」「有用性」でアンケートを取ってきているのですが、この反復訓練型のアンケートには、面白い傾向が見られました。

その他のスタイルのビジネスゲームと比べて、「面白さ」のスコアが全体的に低めに現れる傾向があります。

一つの考え方によると、ゲーム研修（ゲーミング）は、３つの要素で構成されるといいます。まず、ブリーフィング（講義）、ゲーム、デブリーフィング（振り返り）です。

この中で、ブリーフィングをがっちりやるゲーム研修はあまり多くないと思いますが、反復訓練型には、ブリーフィングは必須です。このため、内容は既に言葉として既知のものになりますので、ある意味「ネタばれ」があるため、その他の「ドラマ」を組み込んでいるビジネスゲームよりも満足度が低くなるのかなと思いました。

また、反復訓練は、ある意味で筋トレに似ていて、目に見える力はつくのですが、ややもすると退屈な活動になってしまいます。このため、同じく面白さが低く出るという可能性があります。

モチベーションマジックの体験会を実施して、こんなことを考えました。その後、ふと、当社の反復訓練系のコンテンツの中で、高い「面白さ」を誇るコンテンツがあることを思い出しました。

一体、なぜそのコンテンツは反復訓練なのに面白いのか。その謎に次回は迫ってみたいと思います。