正直なところ、驚きました。研修とは、話を聞くものだという固定観念があると、このような言葉になって表れるのだろうなととても興味深く感じました。

スクール形式にした場合、受講生のマインドセットは「話を聞く」になってしまい、参加しようというマインドセットはできあがりません。

また、会場に入った時点で誰も話していなかったら、その日は話してはいけないんだというマインドセットになります。実は、研修は始まる前から成否が決まっているのではないかと思う時があります。

当社は、音楽をかけてみたり、机の配置を工夫したり、声掛けして時には馬鹿話をしてみたりしながら、研修の開始を待つようにしています。お菓子や飲み物も自由ですし、ネクタイはできる限り研修中に外すようにしています。

「研修が盛り上がらなくてね・・・」とか「うちの受講生は受け身だから・・・」という発言はとても良く伺うのですが、実はそれは他責なのかもしれません。まず、変えられるところを変えてみると、意外に受講生は元気なのかもしれません。

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成果を出している個人がもっとモチベーションを上げた状態というのは、正直なところ少し怖いなと思います。すべてがそうだとは思いませんが、成果行動を強化することが必ずしも組織全体の成果につながるとは限らないからです。

むしろ、成果を出している個人にこそ、組織市民行動として、自分の持っているノウハウの共有など、援助的行動をとってもらうべきだという考え方もあります。

正解はない話なのですが、成果行動しか選択肢がないのと、成果行動と組織市民行動を天秤にかけて、成果行動を選ぶというのは全く質が異なります。珍しく断言しますが、組織市民行動が分からないハイパフォーマー集団を成果に方向付けるのは愚策です。

当社がリリースを予定している、組織市民行動と成果行動のバランスを理解するゲームがあります。このゲームは、個人成果だけを追求すると、会社が達成できず、組織市民行動だけを追求すると、個人が成果を出せないというジレンマの中で、周囲の状況や自分に与えられた状況を踏まえて、行動していくゲームです。

「成果を出しているからもっと成果を」だけでなく、「成果を出しているからもっと組織市民行動を」という選択肢があっても良いのではないでしょうか。選択肢の多様性は優秀さの証明であるという人がいます。人の選択肢の多様性をもっと増やしつつも、意思決定できる人財を育成するコンテンツ開発をこれからも進めたいと思います。

開発過程で、ゲームには、定性的ゲームと定量的ゲームがあるのではないかと思いました。言葉として正しいかは分かりませんが、ビジネスゲームには定性・定量の別があるように感じます。

ちなみに、当社の代表的なコンテンツを分類すると、
・定性的ゲーム
　トナリノココロ
　モチベーションマジック
・定量的ゲーム（定量の度合いが高い順に）
　パースペクティブ
　上述の事業承継のゲーム
　シンセサイザー
　アルティメットチョイス
となります。

このコンテンツを比べてみたときに気付いた点としては、
開発工程と売れ方が全く異なるということでした。

定性のゲームは、
・アイデアの秀逸さを賞賛される
・開発が比較的早い
・シーズ発想（作りたいという明確な意図から生まれる）
が特徴です。

定量のゲームは、
・定量性が高くなるほど「良くあるゲーム」になる
・定量性が高くなるほどテストプレイ回数が多くなる
・ニーズ発想（顧客の声から作る）
が特徴です。

時間をかければ誰でも作れそうなのが、定量のゲームで、
時間ではなく発想力に依存するのが定性のゲームかなというのが、
このところ感じるところです。

パースペクティブに至っては、リリース前に１００回以上のテストを行なっています（笑）

売れてから作る定量系のゲームは、作った後も、ニーズに合致すれば自然に売れていくという点でセールス的には良い製品です。逆に啓蒙性の強い定性型のゲームは、作ってから販売先を探すという点で、リスクは高いと言えます。ただ、当社の「ブランド」というものがあるとすれば、それは恐らく定性的ゲームの質・価値から生まれているように思います。このため、結局バランスを見ながら開発計画を立てないといけないのですが、いつも悩まされます。

なんどかモチベーションマジックについて記載していますが、本コンテンツは、モチベーションを上げるものではなく、モチベーションが下がったときに元に戻すことに焦点を当てています。

ただ、以前「研修ニーズは実は短時間なのかも？」に書いたように、このコンテンツは、最短２時間強、最長４．５時間程度のものです。３時間でご利用頂くケースが多いように思います。

実は、モチベーションについて学ぶと分かるのですが、モチベーションは必ずしもその人に起因するものではなく、環境などにも影響されます。ただ、実はモチベーションマジックは、単体では、その人に起因するものにしかリーチすることができません。それ向けに作っているとはいえ、それは弱点の一つでもありました。

それを解消する方法が実はあります。それが、当社の別コンテンツである「トナリノココロ」を併用するというものです。トナリノココロは、「承認」をテーマとしたコンテンツです。相互承認のしっかりした職場はモチベーション問題が起こりにくく、このため、モチベーションマジックとトナリノココロは相性が良いのです。

先日、この２つをアッセンブルして若手社員研修に導入頂いた企業様がありましたが、大成功だったとのことです。ただ、２コンテンツを使うと、コストが２倍になってしまいますので、これをきっかけに２つのコンテンツのパックプランを用意しました。

やはり、できるだけ成果のでる研修を提供して、人の問題だけでなく、組織の問題にもできるだけアプローチできる会社になっていきたいと思います。

以前、「コンテンツには作者の想いが入る」というエントリを書きました。頻繁に使いたがるということはもしかしたら私の想いがあるのかもしれません。なので、なぜこのメカニクスを使ったのを考えてみたいと思いました。

評価のメカニクスとは、「自分の意見を発表し、その意見に対し、投票がなされる」というものです。なぜ、好んでつかうかという理由は、「評価とは主観的なものであり、主観的な評価の集合が場の空気を決めることがあるから」だと思います。といっても分かりにくいですね。少しかみ砕いてみます。

例えば、５人がＡさんの案を評価したとしましょう。この際の評価基準は特に定められない限り５人各々の主観です。ただ、５人も纏まると、その評価は色を帯びてきます。これが「場の空気」です。

例えば、逸脱すると評価されない場の空気であれば、答える側も逸脱を避けるようになるでしょう。面白くないと評価されないのであれば、面白い案を発表するようになります。（合わせられないと「空気が読めない」となります。）

このように良い・悪いという判断基準は、その場の空気によって決まります。心理学に「状況主義」というのがありますが、私は比較的その立場が好きです。結局、誰にとっても正しいことはなくて、正しいか正しくないかは構成員の中で意味付けされていくのです。こういうところにも製作者の意図がでるのだなぁと納得したのでした。

評価システムを設定することで、各自が行動を微調整するようになるというのは、とても面白い現象だと思います。私たちは、自分で何かをしようと思っているときに、いつの間にか制度に何かをさせられているときがあるのですよね。

先日、友人からカエルの解剖の話を聞きました。曰く、カエルの解剖をすると、カエルの体の仕組みは分かるけれども、命は決して戻ってこないとのことでした。

定量化は分解がつきものです。分解すると、部分や要素に目がいってしまいます。論理的には正しいのですが、これは全体を捉えているとは言えません。より大切なのは、要素と要素の繋がりだと思います。要素とは点です。点だけではなく、点と点を結ぶ線を理解することです。

更に言うと、繋がりが理解できているだけでは十分ではないと感じます。それは繋がりだけに注目していては全体が見えないからです。これが物事を面で捉えることではないかと思います。

先日、とある人事さんから「物事を立体的に捉える」という話を繰り返し伺いました。点でも線でも面でもなく、立体とはどういうことか。それは、上記の面に「時間軸」を追加して考えることなのでしょう。

こうした考え方を「シナリオシンキング」という書籍で学んだのですが、自分なりにざっくり解釈すると、

• ロジカルシンキング（要素分解の技術）→点
• システムシンキング（繋がり把握の技術）→線
• オブジェクティブシンキング（自分に取っての全体像把握の技術）→面
• シナリオシンキング（全体像の推移を踏まえた予測の技術）→立体

なのだと思います。

効果測定や定量化というと、工業的な発想で時間当たり生産量の増加とか効率化という表現が随所に登場します。でも、これでは物事を点で見ることにしかなりません。点ではなく、物事をできるだけ高い視点で見られるように心がけていきたいものです。

ビジネスゲームは、一つの見方として「気づき」のツールと位置づけることができます。しかし、手放しで「気づきのツールなので、何に気づくかはわかりません。自分たちで意味は考えるのです。」では、そのビジネスゲームはなかなか売れません。

このため、販売のために「目的」を設定する場合が多いです。下世話なはなしですが、こうしないと企業さんの稟議を通らないということもあります。なので、方便として目的を設定していることがあります。

当社については、「特徴のないゲームは作らない、特徴的なものだけを作る」ことを制約としています（例外：シンセサイザー）ので、ここにはあまり苦労しないのですが、外を見渡すと、以下を特徴としているゲームが多いように思います。

　１．視座が上がる
　２．協働
　３．利益感覚
　４．ＰＤＣＡ
　５．楽しい
がそれです。

ビジネスゲームというのは、ビジネスをテーマにしていて、通常自分が普段経験できない一歩以上上の立場を演じます。そして、制約があるので、チーム対抗になり、そこはチームですから当然協働が生まれます。また、ビジネスの目的は利益であることが多いですから、利益感覚が学べると言いたくなってしまいます。また、ゲームは、作戦・実行・振り返りをくり返すのですから、ＰＤＣＡも学びのポイントになります。また、当然ゲームですから普通につくれば楽しくなります。

この５つのうち３つ以上が前面に出ているビジネスゲームは２つのパターンのどちらかです。
・よく考えられていない。
・数々のゲームを作ってきて、ベーシックに立ち戻った。（当社のシンセサイザーはこれです。）
 

後者であればよいのですが、これまで多くの方から販売してほしいと持ち込まれたビジネスゲームを見ると、残念ながら前者が多いように感じます。
 

製作者のどや顔を見るとあまり全面的に否定もできないですし、頑張った制作物ですので、批判するつもりもそれを変えようというつもりもないのですが、そのようなものを拝見すると、自社を振り返り、「少なくとも、自社のコンテンツは考えられているものを作り続けたい」と考えさせられます。

部門長の視点や考え方が理解できないことがあります。しかし、傍からみると理解できないことでも、部門長の立場にたつとその理由がわかることがあります。しかし、若手社員にとって、部門長の立場になれるのは遠い未来。

つい自部門の目標達成を優先してしまう心理はどのようなものか。なぜ部門長と部門長はまるで仲が悪いように見えるのだろうか。会社に貢献するというのはどういうことなのだろうか。

「そのメカニズムを理解させたい」という想いで「ケイエイカイギ」は開発されました。

ケイエイカイギとは

ケイエイカイギでは、部門長間の予算調整と、会社業績の最大化というジレンマの体感を通じて、部門長の視点やモノの見方、考え方、抱えているジレンマを理解します。

１チームを会社に見立て、利益を最大化したチームが優勝するビジネスゲームです。ここまでは一般的なビジネスゲームと同じです。しかし、ケイエイカイギでは、他社との競争のみならず社内調整もしなければならないのです。部門間の利害が相反する状況は、意思決定を困難にします。その環境下で４つの役割に分かれて、ゲームを進めます。

それぞれの役割には目標があります。会社の利益は当然最大化しなければなりません。同時に、個人目標も達成しなければなりません。個人目標達成には資金が必要です。他の役員も条件は同じです。タフな交渉を通じて予算を獲得しなければなりません。自分の目標達成に向けた行動をとると、会社の業績を良くすることに時間や予算を使えなくなってしまいます。一方、会社の利益を優先しすぎると自部門の目標達成が覚束なくなります。

あちらを立てればこちらを立たずという状況下で、会社の利益を最大化して、自分の目標をいかに達成するかがポイントの悩ましいビジネスゲームになっております。

ケイエイカイギの学びのポイント

・部分最適と全体最適のバランス
・経営を体験することでわかる全社的な視点
・各部門の関連の理解
・情報共有の重要性の理解
・会社の利益と自分の利益、他社の利益を調整するディスカッションを通して得られるコミュニケーションやリーダーシップによる気づき

特徴

・シミュレーターを使わないアナログなので、仕組みの理解が進みます。
・会社と個人の間に発生するジレンマが強く感じられます。
・トレードオフの環境下における選択の難しさの体感を通じて、組織感覚を習得します。

カリキュラム

スペック

• 実施時間：７．５時間
• 受講人数：２０～２５名推奨（１２名～３０名まで可）
• 提供形態：レンタルもしくは買い取り
• 必要設備：プロジェクター/スクリーン/ＰＣ

その他の用途

□本コンテンツは、シンセサイザーをベースに部門間の対立、イベントによるチーム間インタラクションの強化を図った兄弟コンテンツです。